عوامل عدم کارآیی نظام هاي بهبود دهنده در ایران: علی رغم ثابت شدن کارائی و توانمندي نظام هاي ذکر شده در شرکت هاي معتبر دنیا و استفاده موثر از آنها، هنوز این نظام ها در اکثر شرکت ها و موسسات ایرانی جایگاه واقعی خور را پیاده نکرده و در بعضی مواقع نیز اجراي انها با شکست مواجه شده است که می توان عوامل ذیل را در این روند موثر دانست: 1- عدم شناخت کامل و کافی مدیریت ارشد سازمان و بی اطلاعی از علوم روز دنیا حمایت مدیریت اولین و مهمترین گام در پیاده سازي و اجراي سیستم هاي کیفی و مدیریتی می باشد. معمولا زمانی مدیریت ارشد از استقرار این سیستم ها حمایت می کند که با مفاهیم اولیه و مزایاي اجرا و پیاده سازي نظام هاي مورد نظر آشنا بوده و به مثمر ثمر بودن این روش ها و ابزارها اعتقاد داشته باشد. این امر مستلزم بروز بودن دانش مدیران ارشد و سپري نمودن دوره هاي آموزشی مورد نیاز می باشد. 2- آینده نگر نبودن مدیران ارشد سطح بالاي بینش و اندیشه مدیریتی براي رویکرد و حمایت از طرحهاي تحول زا نقش اساسی در تضمین موفقیت سازمان در آینده دارد. شرکت هائی در بازار رقابت و کسب سهمیه بیشتر از بازار موفق می باشند که اهداف کوتاه مدت و بلند مدت را بدرستی تدوین و در راستاي رسیدن به اهداف مشخص شده، برنامه ریزي قوي داشته باشند. تعداد زیادي از شرکت هائی معتبر که در حال حاضر با مشکلات عدیده مالی روبرو هستند در گذشته وضعیت مناسبی داشته و بعضا در بازار فروش تکتاز بوده اما در آن موقع بصورت مقطعی فکر کرده و براي آینده برنامه اي مشخص نداشته اند و اکنون با چالش هاي مختلف مواجه شده اند. به همین دلیل بدنبال اجرا و پیاده سازي سیستم هاي مختلف رفته و باز هم بدون تحقیق و بررسی جامع، پیاده سازي نظام هاي مختلف را به امید نجات دادن شرکت آزمایش می کنند که بازهم بنا به دلایل مختلف در بعضی مواقع با شکست مواجه می شوند. یک کوهنورد زمانی می تواند قله هاي بلند تر را فتح کند که در اوج باشد. 3- عدم تعهد مدیریت و کارکنان تعهد الزامی است که آزادي عمل را محدود می کند  در برخی از سازمانها با وجود نظام مدیریت کیفیت و مستندات کامل ، مناسب و زیبا ، اثربخشی و کارائی سیستم مدیریت کیفیت مشاهده نمی گردد. یکی از دلائل عمده آن عدم تعهد مدیریت در اجراي سیستم کیفیت و عدم آموزش مناسب و کامل در تمام سطوح سازمان می باشد. بعبارتی پرسنل از مدیریت ارشد خود الگو گرفته و در صورتی که یک مدیر ، سیستم را زیر پا بگذارد ، چگونه می توان از سایر پرسنل انتظار اجراي کنترلهاي محصول و یا تنظیمات یک دستگاه را داشت 4- فدا شدن کیفیت و رعایت نکردن اصول سیستمی براي داشتن تولید مقطعی نگاه هزینه بر بودن و سربار بودن به فعالیتهاي کیفی در سازمانها منشاء بروز مشکل عدم رشد کیفی سازمان خصوصا در بازارهاي رقابتی می باشد. در عمل باید گفت عواملی نظیر منابع انسانی در بخش کیفی ، زیرساختها ، آزمایشگاه ، آموزش و ... در بخش کیفیت هزینه نیستند بلکه مبدا رشد و ارتقاء سازمان بوده و یکی از فاکتورهاي اساسی در جلب بازار و توانمندي سازمان در رفع مشکلات است. کاهش ضایعات و دوباره کاري ها، روانی سیستم تولید، کاهش هزینه ها و افزایش کیفیت محصول از جمله اهداف مشترك سیستم هاي در نظر گرفته شده براي بهبود می باشد و با توجه به اهداف ذکر شده هرگاه اصول تعریف شده براي انجام فرآیند رعایت نگردد و یا اینکه محصول از کیفیت لازم مطابق با استاندارد برخوردار نباشد، فرآیند تا رفع مشکلات متوقف می شود و عمدتا در این مواقع دو نوع تفکر وجود دارد: در تفکر اول به کیفیت اهمیت داده و بدنبال حل موقت و ریشه اي مشکل هستند اما در تفکر دوم ابتدا بدنبال مجوز هاي ارفاقی و ارائه محصول با کیفیت پائین و در صورت به نتیجه نرسیدن بدنبال انجام بازکاري هاي مختلف هستند. در تفکر نوع اول مدیریت ارشد تعادل بین واحد ها را حفظ کرده و خود و پرسنل زیر دست را ملزم به رعایت سیستم و اصول سیستمی نموده و سیستم را بعنوان ابزاري براي موفقیت سازمان در بلند مدت پذیرفته است و با این نوع تفکر پرسنل به پرسنل مرتبط با امور کیفی بها داده و از طرف دیگر آنها را ملزم به بهبود فرآیندها و جلوگیري از تکرار مشکلات می نماید و در بلند مدت شاهد کاهش مشکلات کیفی و روانی تولید و حتی تولید با هزینه کمتر می باشد. در تفکر نوع دوم مدیریت ارشد براي واحد هاي تولید و برنامه ریزي اهمیت بیشتري قائل می باشد و به واحدهاي کیفی بعنوان ابزاري نگهدارنده نگاه می کند و این نگرش در نوع برخوردهاي و ارتباط مدیریت ارشد با مدیران و مسئولین و حتی در اختصاص امکانات مالی مشخص می باشد. در چنین شرایطی اجراي سیستم بیشتر شبیه مستند سازي براي نمایش به مشتري در راستاي برآورده نمودن الزامات میشود و شاید بصورت مقطعی شاهد توقف کمتر باشیم اما در نهایت با افزایش هزینه ها ، راندمان پائین تولید و کاهش کیفیت روبرو خواهیم شد. یکی از بدترین آثار این نگرش رایج شدن پدیده مجوز ارفاقی می باشد. این موضوع زمانی مشکل ساز می شود که این پدیده بارها و بارها تکرار گردد و بدلیل مشکلاتی نظیر تک منبعی بودن منابع تامین یا اولویت بر تولید محصول همچنان ادامه یابد. مجوزهاي ارفاقی در طول زمان عامل اصلی کاهش انگیزه پرسنل در واحدهاي تولیدي و کاهش کیفیت شده و باعث ایجاد ذهنیت منفی درخصوص اهمیت فعالیت آنها می گردد. در این شرایط فعالیتها از مسیر خود انجام نمی شود و یا اختیارات کارکنان بسیار محدود می باشد. به همین دلیل انگیزه مندي پرسنل ، اهمیت شخص در سازمان ، اعتماد به نفس و ... در کارکنان کاهش می یابد. در اصل تمامی دپارتمانهاي سازمانها می بایستی پشتیبان واحد تولید باشند و نه اینکه تولید با مصرف کورکورانه محصولات معیوب، پشتیبان سایر واحدها شود. 5- اجرائی نشدن کامل مراحل پیاده سازي سیستم و یا عدم نظارت کامل و دقیق بر اجراي آن افرادي که بعنوان مشاور امور سیستمی وارد شرکت ها و موسسات می شوند معمولا با کسب اطلاعات از وضعیت موجود و مقایسه با سیستم مورد نظر مشکلات و مغایرت ها را شناسائی کرده و راهکارهائی براي اجراي سیستم و چگونگی پیاده سازي آن بصورت تئوري ارائه می دهند اما اجراي سیستم و تداوم پیدا کردن اجراي آن بعهده شرکت گذاشته می شود و بنا بدلایل مختلف از جمله گماشته نشدن منبع انسانی براي ادامه فعالیت مشاورین، کسب نکردن اطلاعات مورد نیاز و یا کافی نبودن آموزش کسب شده ، تحویل نگرفتن تمام مستندات واطلاعات مورد نیاز از مشاورین و ... مراحل اجرائی سیستم بدرستی انجام نمی گیردد و در نهایت قصور در انجام کار را بر مبناي کارائی پایین سیستم به کار برده شده، می گذارند. بعبارت دیگر بر اساس چرخه دمینگ مرحله طرح ریزي انجام می شود اما مرحله اجرا بطور کامل انجام نمی گیرد و مراحل بررسی و اقدام نیز نادیده گرفته می شود. 6- ضعف مدیریت منابع انسانی سازمانهاي پیشرو باتلاش براي جذب، پرورش، نگهداشت و به کارگیري نیروهاي دانشگر و زبده مزیت رقابتی امروز و فرداي خود را تضمین خواهند کرد. فراگیر بودن سیستم و مقطعی نبودن آن نشان دهنده لزوم بکار گیري نیروهاي متخصص و کاردان، داراي روابط عمومی قوي، پیگیر و جدي، مسلط به کل سیستم مجموعه و اهل مطالعه و تحقیق را نشان می دهد. پرسنل مرتبط با اجراي امور سیستمی باید با سپري نمودن آموزش مورد نیاز، تسلط کافی بر سیستم پیدا کرده و آنقدر بتوانندباهوش، زیرك و قدرتمند باشند که در مواقع لزوم مدیران ارشد سازمان را قانع به پذیرش اصول سیستمی نموده و به دیگر مسئولین و پرسنل اجازه عبور و تخطی از سیستم را ندهند. 7- تمرکز نداشتن بر اقدامات پیشگیرانه سازمانها بجاي سرمایه گذاري جهت پیشگیري قبل از وقوع ، به رفع مشکل پس از وقوع آن تمایل داشته و هزینه هاي شکست را بدلیل نامعلوم بودن هزینه هاي کیفیت و یا مستندسازي آن کمتر از هزینه پیشگیري می دانند. اگر همان افرادي که به مستند سازي گماشته شده اند تقویت گردیده و مورد حمایت قرار گیرند خروجی اقدامات آنها کاربردي خواهد بود و می تواند از وقوع بسیاري از مشکلات و یا عدم تکرار آنها جلوگیري کند. 8- مطابقت ندادن سیستم با شرایط کشور سرعت و کیفیت رسیدن به شاخصهاي عملکرد در دنیاي رقابتی بستگی به روش شناسی در تشخی ص و به کارگیري قابلیت هاي موجود دارد. سیستم هائی که در کشورهاي دیگر تعریف و راه اندازي می شوند مطابق با فرهنگ و آداب رسوم آن مردمان و سطح تکنولوژي ، دانش و تجهیزات روز دنیا می باشد و زمانیکه آن سیستم بدون هیچگونه تغییري در شرکت ها و موسسات ایرانی پیاده سازي می شود بدلیل اختلاف سطح تکنولوژي، منابع انسانی و ... با شکست مواجه می شود و یا اینکه فاقد کارایی لازم می باشد. براي مثال روش هاي تولید مورد استفاده، روشهاي مبتدي بوده و تجهیزات مورد استفاده تجهیزات مستهلک و از رده خارج کشورهاي پیشرفته می باشند و مدیریت ارشد سازمان تمایلی براي سرمایه گذاري هنگفت نداشته و یا حتی امکان چنین سرمایه گذاري وجود ندارد اما سیستم بهبود دهنده شش سیگما در دستور کار سازمان قرار می گیرد. بهتر است در چنین شرایطی به گدشته علوم روز دنیا و روندي که براي رسیدن به سیستم هاي بهینه تر طی شده رجوع نموده و با مطالعه و بررسی دقیق و الگو برداري مناسب، سیستم ها را با شرایط جامعه تطبیق داده و از ترکیب و تلفیق سیستم ها، سیستم مناسبی منطبق با وضعیت شرکت ها و سازمان هاي داخلی ارائه نمود 9-      بهینه نبودن سیستم مورد نظر با توجه به شرایط شرکت همانطور که در نمودار شماره یک مشاهده می شود سیستم هاي بهبود دهنده شباهت هائی با یکدیگر دارند ولی هر کدام از آنها داراي خصوصیات ویژه و تجهیزات و پیش نیاز هاي خاص می باشند. می بایستی شرایط و هدف هاي سازمان با نوع سیستم در نظر گرفته شده مورد بررسی جامع قرار گیرد و در نهایت سیستمی کارآمد انتخاب شود. تعدد سیستم هاي مشابه می تواند باعث افزایش هزینه و دوباره کاري و کاهش همکاري و دلسردي منابع انسانی باشد. از طرف دیگر سیستم مورد نظر نیز باید با شرایط سازمان همخوانی داشته و بستر پیاده سازي آن از لحاظ سطح تکنولوژي مورد استفاده در سازمان و میزان دانش منابع انسانی آن مهیا باشد و یا بعبارت دیگر سیستم با شرایط شرکت تطبیق داده شود. برخی از مشاوران سیستمی در راستاي پیاده سازي سیستم ، از یکسري مدارك و مستندات بهره می جویند و سعی در اجراي آنها در تمام سازمانها دارند. با توجه به اینکه هر فرآیندي در هر سازمانی متفاوت بوده و نیازهاي سازمان با توجه به آنها شکل می گیرد این امر بسیار اشتباه بوده و سبب عدم اجراي آن توسط افراد ذیربط می گردد و بعضا نیز سبب ایجاد سوابق غیر واقعی می شود. همچنین انتخاب نامناسب نظام بهبود دهنده می تواند باعث عدم مقبولیت برنامه ازنظر مجریان و افراد ذینفع شود. 10-  عدم آموزش و انتقال صحیح اطلاعات مربوط به سیستم به پرسنل سازمان آموزش دادن نحوه اجرا و پیاده سازي سیستم هاي جدید به مدیران و پرسنل مجموعه و حتی الامکان پیاده سازي سیستم توسط پرسنل مجموعه بدلایل ذیل براي سازمان نسبت به حالتی که تنها از مشاور استفاده می شود مفید تر می باشد. البته این مساله منوط به آموزش قوي کادر اصلی تیم اجراي سیستم و استفاده از خدمات مشاوره اي براي آموزش و الگو برداري در ابتداي امر می باشد. الف : باقی ماندن دانش مربوط به اجرا و پیاده سازي سیستم در سازمان ب: همکاري بیشتر پرسنل مجموعه به خاطر اجراي سیستم توسط پرسنل مجموعه ج: ایجاد همدلی و وحدت بیشتر در میان پرسنل بدلیل انجام کار گروهی د: آشنائی بیشتر با مشکلات و توانائی هاي سازمان ه: داشتن هزینه کمتر و سود بیشتر براي سازمان و: سریعتر و مناسب تر به نتیجه رسیدن 11-  پائین بودن سطح فرهنگ سازمان و مقاومت در برابر اجراي سیستم یک مثل قدیمی می گوید "تنها چیزي که ثابت می ماند، تغییر است ". اگر تحول بخشی از زندگی روزمره ما را تشکیل دهد، در این صورت چگونه می توان آن را به نفع خود تحت کنترل درآوریم به جاي آنکه خود تحت کنترل و نفوذ آن درآئیم ؟ تحول درسازمان در درازمدت باعث تغییر در فرهنگ سازمانی می شود. نمونه این نوع سازمانها،سازمانهاي یادگیرنده است . در این سازمانها افراد مصمم به آزمون اندیشه هاي نوین هستند و براین باورند که خطا، بخش مهمی از موفقیت است.در شرایط کنونی جامعه ما، اکثر پرسنل شرکت ها و سازمان ها در مقابل تغییر و تحول ها مقاومت نشان داده و این مقاومت ها زمانی به اوج خود رسیده که فرد یا افرادي بعنوان مشاور و یا متولی پیاده سازي سیستم وارد مجموعه شوند. به همین دلیل است که در بعضی مواقع پیاده سازي سیستم توسط خود پرسنل مجموعه بسیار راحت تر و مثمر ثمر تر می باشد. 12-  نداشتن تجربه در پیاده سازي سیستم و استفاده از فنون بهبود تجربیات مفید در استفاده از فنون و سیستم هاي بهبود دهنده عامل بسیار موثري در کمک به روند اجرا و پیاده سازي سیستم هاي نوین بوده و سازمانی که در گذشته در اجرا و بکارگیري صحیح سیستم هاي بهبود دهنده پویا و موفق بوده اند، راحت تر می توانند با تغییر و تحولات جدید کنار آمده و با اتکا بر تجربیات و دانش گذشته نسبت به پیاده سازي و اجراي سیستم اقدام نماید. 13-  عدم آگاهی مدیریت سطح بالا نسبت به وضعیت واقعی سازمان پیشرفت روزافزون فناوري و ارتباطات، سازمانها را به رقابتی سخت و آگاهانه دعوت می کند و به جرئت می توان گفت سازمانهایی در این رقابت کمی وکیفی پیروز هستند که مدیران آنها، سازمان خود را با شرایط حاکم محیطی وفق داده و شرایط داخلی را بهبود بخشند. بهبود دادن شرایط داخل سازمان منوط به داشتن شناختی جامع از وضعیت سازمان و دانستن نقاط قوت و ضعف مجموعه می باشد. براي این کار بهتر است شاخص هائی توسط مدیریت ارشد براي واحد هاي مختلف در نظر گرفته شود و صحت گزارش هاي رسیده به مدیریت مورد بررسی و تائید قرار گیرد تا مدیریت از واقعیتهاي موجود مطلع شده و براي آینده کاري سازمان برنامه اي دقیق و هدفمند داشته باشد و بتواند ابزارهاي مورد نیاز خود را بدرستی شناسائی و استفاده نماید. 14-  کامیابی هاي گذشته سازمان و خود فریبی مدیران برخی از سازمان ها در گذشته نه چندان دور بدون رقیب و مشکلات اقتصادي بمراتب کمتر، فعالیت موفقی داشته و با توجه به اینکه در آن زمان در وضعیت مناسبی بسر می برده اند به فکر آینده و برنامه ریزي براي بهبود و کاهش هزینه ها نبوده اند اما در حال حاضر با آمدن رقبا در بازار رقابت، تحریم ها و مشکلات اقتصادي، استفاده از دانش و تکنولوزي هاي مناسبت و مقرون بصرفه توسط رقبا و عملکرد سنجیده و بموقع رقیبان در انزواي کاري قرار گرفته و با غرور و خشنودي از وضعیت گذشته سازمان، دلیل وضعیت موجود را ضعف و ناتوانی و برنامه ریزي نادرست مدیران گدشته ندانسته و بجاي ایجاد تغییر و تحول و پیدا نمودن ابزاري براي نجات سازمان بدنبال توجیه عملکرد خود هستند و بازهم بدون برنامه و رویکرد منطقی بدنبال تست کردن سیستم هاي مختلف می روند. 15-  مشخص نبودن هدف سازمان از اجراي سیستم اصولا باید بدانید که چه می خواهید سپس برنامه ریزي و سرمایه گذاري کنید. قبل از اجراي هر سیستمی باید نقاط ضعف و قوت سازمان را بررسی نموده و اهدف سازمان نیز مشخص شود تا بدانید از سیستمی که مدنظر قرار گرفته چه توقعاتی دارید. شاید در عمل میزان سطح انتظارات و توقعات ما از میزان توانائی و کارآمدي سیستم بالاتر باشد و در چنین مواقعی کاملا واضح و مشخص خواهد بود که آن سیستم جوابگوي سازمان نبوده و در نهایت افراد متولی، کارآیی سیستم را نامناسب شناخته و ضعف در نوع انتخاب، هدفمند نبودن انتخاب و عدم شناخت سیستم ها را بدین صورت پوشش می دهند. منبع:بحرانی، روح اله. سوخکیان، محمد علی، "عوامل موثر بر عدم کارایی سیستم های کیفی مدیریتی رد شرکت ها و سازمان های ایرانی"